分析5

目次を作りました。順番に見てね

分析5
エクセルを活用しよう。
客数を増やして、売上を増やす場合の算式活用は、
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
基準値---2.2〜2.4110〜140300〜500
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4
式の変化×ぁ澂×----
計画48,282,126328,826120,0002.74146.8402.4
数値連動連動目標固定固定固定
増減1,699,53111,5754,224000
前回比103.6%103.6%103.6%100%100%100%

この作成した表を活用して、購入客数に目標値を入れると、自動的に購入点数と売上が分かります。後は購入点数に応じた商品手配をすることになります。
 目標設定における問題点は、どのようにして購入客数を増やすかです。実際と目標設定値に差が出ないようにすることが大切です。購入客数を増やすということは、目玉商品を用意する。付加価値の高いものを売る。又、家庭での一番の悩みはメニューです。そこで何種類かのメニューに沿った売場を設けます。このとき青果とか鮮魚とかの隔たりを無くしてみんなの協力のもとで全体の売上を増やすことを考えます。単体で売れないことでも、綜合して考えれば売れるようになります。お互いの垣根を越えることが客数を増やす鍵でもあります。

 また、表の使い方として他の店舗と比較することです。いい店と比較することで欠点が見えてきます。例えば良いお店は購入客数も多いのですが、客数に比例して購入点数も増えています。平均単価にも同じようなことが見受けられます。平均単価がいい店は購入客数も多いのです。これは商品が良いことの裏付けになります。このように業績の良い他店と比較することで、購入客数の意味合いが読めてくるようになります。購入客数が多くないのは、商品や店に対する満足度に関係していることが分かります。後はその不満が何処にあるのか、平均点数や平均単価、客単価等の算式と結果から検証していきます。


分析4

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分析4
算式の活用
 先ほど使った分析表から、売上を増やすには、どこを変えればどのように変化するかを考えていきます。
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
基準値---2.2〜2.4110〜140300〜500
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4

上記分析表から売上を増やす為の方法を考えてみると、
1、客数を増やす
2、購入点数を増やす
3、売上単価を上げる
               などです。
購入客数を増やすと
 表のの客数を増やすと、どのようになるのでしょうか?
基データーのうち、客数が増えても変わらないのは、平均点数、平均単価、客単価です。
平均点数はお客一人当りの買上個数ですので、購入客数が増えても同じです。平均単価は商品1品当りの販売単価なので、これも購入客数が増えても変わりません。客単価は平均点数×平均単価なので、客単価も変わりません。そうする購入客数に応じて連動して動くのは店全体の売上と売上点数です。ここでは購入客数に注目しているので、購入客数だけを任意的に設定できる数値として扱います。後の残りの数値は購入客数の変動によって動く算式をエクセル上で組みます。但し購入客数と連動して変動するのは売上と売上点数です。では、実際にエクセルで表を作成してみます。

客数を増やして、売上を増やす場合の算式活用は、
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
基準値---2.2〜2.4110〜140300〜500
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4
式の変化×ぁ澂×----
計画48,282,126328,826120,0002,74146.8402.4
数値連動連動目標固定固定固定
増減1,699,53111,5754,224000
前回比103.6%103.6%103.6%100%100%100%

上記表ではぁ↓ァ↓Δ鮓把蠱佑箸靴道藩僂掘↓の購入客数に目標値を入れます。そうして,鉢△魑瓩瓩訖靴靴せ纂阿鯀箸澆泙后
売上を求める算式は購入客数×平均点数ぁ瀛振冀渦銑イ乃瓩瓩蕕譴泙后
売上点数を求める算式は、購入客数×平均点数い箸覆蠅泙后
そうすると’箴紊鉢売上点数は、購入客数に連動して変化します。
な振囘誠堯↓ナ振冀渦繊↓Φ卉渦舛牢陬如璽拭爾鬚修里泙淹箸Δ里如固定した数値となります。
これをエクセル(表計算ソフト)で組めば算式の活用が簡単にできるようになります。




分析3

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分析3
読み取り方
 では、下の分析表を見て何が見えるのか考えて行きたいと思います。ここでは分析の結果の検討ではなく、一般的に算式と結果から何が読み取れるかについて考えて見ました。
分析表
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
基準値---2.2〜2.4110〜140300〜500
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4


平均点数から読み取れるもの
・平均点数が少ないのは、カテゴリーの分類とアイテム数が少ないから欲しい物がない。
・欲しいものはあるが欲しい大きさになっていなく消費量にあった販売をしていない。
・陳列が上手く行なえておらず、商品に対する魅力がない
・店自体の人気がない
・単価が高すぎて買わない
・平均単価が低いにも関わらず平均点数が低い場合は、商品が悪いから。安くても悪けれ
 ば買わないという消費動向の表れ。
・近くに競争店があり、そこに客を食われているので安いものしか買わないので。

平均単価から読み取れるもの
・平均単価が低いのは、安物売りとなっており客層を低下させている。安い物でしか魅力 
 を感じさせきらない。
・平均単価が低いのは付加価値が高い商品置かれていない。静岡メロンや贈答品、加工商 
 品など。
・最初から低所得者をターゲットとしている。
・平均単価が大きく振れる場合は、相場による影響多く、商品価値での価格設定となって  
 いないため。
・立地が所得の低いところに偏っている
・平均単価が高いほうだが平均点数が低い場合は、良い品物と悪い品物の単価差がありす
 ぎる。又は、単価が高いので個数を変え控えしている。

客単価から読み取れるもの
・客単価が伸びないのは、商品量があっても欲しい物がない。客が望んでいるものが見え 
 ていないから。
・購入客数が少ないのは、商品の棚作りを失敗した為。
・品揃えができていないため。
・客の動線が見えていないため。

色々と考えると、見えない部分が見えてくるようになります。


分析2

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分析2
 そこで以前「売上を科学する」で話しました算式について活用法を説いてみましょう。簡単にするため、量販店での青果販売を例にとって考えて見ます。

○売上分析データーと算式の使い方
 スーパーなどを例にとって考えて見ると、そこで得られる情報は購入客数、売上点数、売上です。この三つが基礎データーとなります。そこでこの三つの基礎データーを使って算式を作ると、
顧客一人当りの買上点数である平均点数は、 平均点数=売上点数÷購入客数 
購入商品一点当りの単価である平均単価は  平均単価=売上÷売上点数
で表されます。更に顧客一人当りの購入金額を出すには、平均点数×平均単価=客単価 となります。これを売上を求める算式にすると、売上=購入客数×客単価となります。
このような算式を踏まえてエクセルでデーターの分析表を作ってみましょう。
分析表を作るに当り
売上を46,582,595 
売上点数を317,251 
購入客数を115,776   を基礎データーとしますと
売上分析
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4

 銑が基データーの数字です。この基データーを使って平均点数、平均単価、客単価を算出しています。
表が出来ましたら、後はこの表を使って数値と算式のもつ意味をどう読み取るかということになります。数値だけなら、なかなかその数値がもつ意味合いが掴みにくいのですが、算式化することで、算式と結果から顧客の動向をより深く知ることが出来ます。

 因みに、私の知る青果店の購入平均点数(個/人数)は2.2〜4.0、平均単価(円/個)は110円から140円、青果支持数は15%〜50%です。客単価(円/人数)は300円〜500円程度です。参考に魚の客単価は600円〜800円、肉の客単価は800円〜1000円程度です。
(ここで言っている平均点数とはお客一人当りの商品買上個数で、敢えて顧客支持率は使用していません。後でも出ますが、平均点数のことを商品支持率とし、レジ通過数のうち青果購入客数を青果支持率としています。平均単価は商品1品当りの販売単価です。)

このような事前情報を踏まえたところで算式と分析データーから、分析読み取りを行ないます。そこで比較がし易いように、先ほどの青果店の基準数値を表に取り入れてみます。

分析表
分析総売上売上点数購入客数平均点数平均単価客単価
基準値---2.2〜2.4110〜140300〜500
番号
算式---◆爿 爿 爿
金額46,582,595317,251115,7762.74146.8402.4
青果店の基準数値を入れることで読み取りが深く行なえるようになります。後はこの表から何が読み取るか?です。数値と算式、そして基準値などを比較しながら考えてみましょう。


分析1

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分析とは
データーの使い方
 データーは使わなければ意味がありません。しかし、市販のコンピューターの分析データーを見ても活かされていないように思えます。例えば経理ソフトで言えば分析結果は確かに分析データーとして表示されています。これらが問題となるのは分析データーの活用がなされていないということです。なぜなら結果としてのデーターは過去のものでしかないので、そのデーター(結果)を活用する方法を見つけなければなりません。分析とはデーターの活用を指すのであって、分析結果のデーターを出すことではありません。分析データーから改善策や方針が出てこなければ、分析データーとは言いません。確かに色んなデーターは、でているのですが活用の仕方が分からないのです。 経営分析でも分析データーを出すだけでは意味がありません。活用することが大切です。
データー分析の仕方を考えてみると
入力データー → 計算式(分析) → 出力データー(分析データー) となりますが、出力された結果の使い道が大切です。分析結果を行動に変えるような分析が要求されます。分析結果から何を読み取るかと言うと、数値から行動を読み取る訳です。つまり、結果から算式を読み取る事により、具体的な行動へと結びつけることが出来ます。このように行動として分析データーを活用することが大切です。
 でも現実的には分析データーを眺めて、良いとか悪いとかと言う結果論的な判断になりがちです。分析データーでは、どうしていいのか、その原因がどこにあるのか問いことです。悪い結果についても同様です。対外の場合、分析データーを活用するのは悪いと判断したときです。しかし、実際に大切なのは良いときの分析です。なぜ良いのかが分からないと、今後悪くなったときにカイゼンと言う手が打てないことになります。カイゼンが見えてくると良い結果を更に良くすることへと繋げることができます。そのためには正しい分析データーの読み方と活用が必要となるのです。結果論だけでの判断では良いか悪いかの判断です。分析データーは眺めるのではなく「読む」のです。読むというのは、「先を読む」「データーに隠された意味合いを読む」ということです。その読み取るデーターが多いほど先に対する対策が多く取れるようになります。また、行動判断するための選択肢が増えることになります。選択肢が増えるといことは、幅が広がり対応が臨機応変にできるようになるということです。
 では、読み取ると言うのは、どのようなことでしょう?それは結果から算式が見えるということです。この結果を導くための算式を多く思い浮かべることができる人ほど、多くの策をもつことができることになります。算式と言ってもいろんな算式があります。「数値で表す算式」「言葉による算式」です。どちらも科学的な根拠に基づいているということと、算式から真実を導くことができるということです。見た目の誤魔化されない行動原理が見えてくるということに繋がります。このような算式を理解することで、その行動や会社の性格が見えてきます。つまり算式は「性格を読む」ということです。性格を読むと言うのは「傾向を知る」ということにも繋がっています。
 では実際に分析データーの読み方をみていき、性格診断をしていきましょう。追伸として話しますと分析という言葉に捉(とら)われすぎないことです。分析と聞くだけで何もかもが解かるような気がしますが、分析データーはあくまでもデーターなのです。分析ではありません。分析データーを出すまでが分析です。分析とは「診断」ということです。診断結果ではありません。結果はデーターなので、結果を読み取ることが分析です。よって分析とは「次への対応」を意味しています。医療で云うならば「処方箋」が分析ということになります。



営業在高6

営業在高6
営業在高
 資金の調整の仕方としては上記管理表の二つを使って行ないますが、これ以外に営業在高による管理もあります。これは残高管理ですぐに簡単に管理が出来るものです。

回収・支払い日数管理表
日数売上1日売上売掛金回収日数買掛金支払日数日数差資金不足

◆爿 甅ぁ爿=Α爿=ァ櫚А甅─澂=a
1月31426,82013,768227,34416.51170,73512.404.1156,608
2月28432,52315,447231,48114.99176,79711.453.5454,684
3月31511,21616,490320,92319.446221,03813.406.0699,884
4月30343,83511,461300,78426.24172,06115.0111.23131,371
小数点第2以下の四捨五入の為、誤差を含んでいます。


在庫・未払い管理表
表題売掛金棚卸資産債権計買掛金未払い金債務計営業在高
算式 櫚◆b
1月043,7670097,7020−53,935
2月049,8730079,8980−30,025
3月036,3510094,5240−58,173
4月038,4210097,4810−59,060


営業在高管理表
表題売掛金棚卸資産債権計買掛金未払金債務計営業在高
算式 椨

ぁ椨

=a+b
1月227,34443,767271,111170,735097,702268,4372,673
2月231,48149,873281,354176,797079,898256,69524,659
3月320,92336,351357,27422,03894,524315,56241,711
4月334,76738,421373,189203,39597,481300,87772,311


 営業在高管理では、その都度毎日でも簡単に資金のバランスを見ることが出来、この資金バランスの均衡をとることで、毎日の資金繰りをスムーズに行なうことが出来ます。ようは回収と支払のバランスを取るだけのことです。営業在高がプラスで資金が苦しいときは支払を遅らせればいいここです。そうすると買掛金や未払い金が増えて、資金の余裕を生むことになります。
 これで、気づかれたことと思いますが、回転日数管理表と雑在高管理表を足すと、営業在高管理表の結果と同じになります。普段は支払い日数や回収日数ばかり気になってしまいますが、実は先に営業在高管理をきちんと行なっていれば、回転日数の心配をすることなく、資金繰りができるのです。
 また、営業在高管理表では、売上が増えてくると営業在高も当然増えてくるので、事前に計画として資金繰りの管理もできるようになります。
 出来るならば毎日営業在高を記載する管理表を作成することをお薦めします。日次を作ることは大変なので、市販の経理ソフトを使用しているところでは毎日仕訳伝票を入力して、後は月末までの予想を入力します。月末までに計上されるであろう未払いを月末予測経費として入力します。これは年度始めに年間の計画を作成し、それを月別に管理して、さらにその月の月末に発生する大方の経費を日割りにして、月末予定経費として計上することで、資金繰りの予測が出来るようになり、資金の調整を行ないます。これで毎日の資金繰りはok。

 上記三つの管理表を再度説明します。1月分を例にとってみると、回収・支払い日数差による資金不足は−56,608です。しかし、この資金不足を在庫と未払いで調整して未払い金を多く溜め込みます。そうして浮かした資金は53,935です。日常の資金繰りを計算すると−56,608+53,935=−2,673となり、資金の不足を2,673まで縮めることが出来ました。1月の営業在高を見ると、yはり資金不足は2,673であり、先の計算と一致します。営業在高を管理するというこことは、資金繰りを管理することになります。中小企業ではきっちり支払いサイトを守ることは困難なので、予め多少の支払いの遅れを先方に了承してもらっておくことが、資金繰りのコツです。そのためには相手の経理の方とのコミュニケーションが大切です。




営業在高5

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営業在高5
棚卸と未払い管理
 次に、回収・支払サイトでの調整が難しい場合は、売掛金や買掛金以外の営業科目での資金調整を行ないます。日々の資金繰りですから営業資産、営業負債で間接的な科目である、棚卸資産と未払い金で、資金の調整を行ないます。在庫は極力置かないようにして、他人からの無償借入を増やすことで、資金の調達を図るものです。
表題売掛金棚卸資産債権計買掛金未払い金債務計営業在高
算式 櫚◆b
1月043,7670097,7020−53,935
2月049,8730079,8980−30,025
3月036,3510094,5240−58,173
4月038,4210097,4810−59,060


 この管理表からも分かるように在庫を増やすことは資金を圧迫することに直結しています。そして、ここでは出来る限り買掛金以外の支払いを長くする交渉をして、極力支払を延ばします。
 ここでの調整は支払いサイトでの資金不足を補う為に行ないます。支払いサイトが早い場合は、未払いの支払いをなるべく遅くして、在庫を極力少なくします。買掛金の支払いを遅らせると企業の信用にも影響を与えますので、そのほかの間接的な雑資産と雑負債とでの資金調整を行なうものです。

営業在高4

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営業在高4
実際の資金繰り管理表
 資金繰りの管理で使うのは営業在高管理表です。ここでは月ごとのの管理表を作成していますが、日々管理できるのならば日々の管理がベターです。自社の支払サイトに合わせた資金管理がいいです。また、決算ごとの管理も必要です。期末の資金在高がどのように動いているか知っておかなければならないからです。
 今回ここでは、営業在高管理以外に回転日数の管理と雑営業科目の管理を使って、資金の繋がりを含めたところでの、資金繰りについて考えて見ます。

回転日数管理表
日数売上1日売上売掛金回収日数買掛金支払日数日数差資金不足

◆爿 甅ぁ爿=Α爿=ァ櫚А甅─澂=a
1月31426,82013,768227,34416.51170,73512.404.1156,608
2月28432,52315,447231,48114.99176,79711.453.5454,684
3月31511,21616,490320,92319.446221,03813.406.0699,884
4月30343,83511,461300,78426.24172,06115.0111.23131,371
小数点第2以下の四捨五入の為、誤差を含んでいます。

回転日数の管理では、1日の売上を分母として、回収サイトの比較をします。因みに中小企業の経営指標では、回転率で計算しており、支払勘定回転率では仕入が基準となっていますので、単純にその差を計算することが出来ませんので、ここでは回転日数を使用しています。
 この表では売掛金、買掛金としていますが、本来は受取債権(売掛金+受取手形)と支払債務(買掛金+支払手形)です。計算方法は至って簡単で売掛金と買掛金を1日の売上高で割ったものです。そこで回収サイトと支払サイトの差がプラスだと回収が遅く、支払が早いことになります。支払が遅く回収が早いとその差はマイナスになります。よって最後の計は、資金不足額を計にしています。
 まずは、この段階で支出オーバーにならないように回収速度を早めて、支払速度を遅くします。一つ注意しておかなければならないのは、急激に売上が増える場合は、同じサイクルでも、1日あたりの売上額が多くなるので、資金負担が急に増す結果となります。売上が増えそうであれば、事前に回収サイトの調整をしておかなければなりません。もしくは、借り入れ枠を用意しておくことです。

資金繰りで気をつけておかなければならない点は、
_鷦と支払い日数の把握
∈濆發離丱薀鵐
1日の売上額



営業在高3

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営業在高3
在高の周辺環境
在庫について考えると
 在庫は、最初に支払をしています。在庫金額が多くなれば資金的には苦しくなります。
在庫はいずれ売上となって回収されます。回収されるまでは営業債権として扱われます。
在庫を増やす要因として、製造業では製品の作り溜めがあります。一度に多く作れば生
産コストは下がりますが、それを在庫に置くと資金ショートを招くことになるので充分
注意が必要です。コスト削減がコスト増加になるのです。

利益について考えると
 資金繰りで利益がない場合は、当然手元資金がないので営業在高がプラスになると資金ショートを起こします。よく赤字会社が自転車操業で売上を作るのは、支払を伸ばして回収を早くすることで、利益の資金不足を運転資金で補う資金繰りをするためだからです。利益があれば営業在高が多少プラスでも手持ちの資金で資金繰りができます。利益は回収後にはじめて手持ち資金として残ります。例えば1ヶ月間の利益が0で営業在高がプラスならば資金繰りは困難になります。利益がないときは営業在高をマイナスにするように操作しなければなりません。しかし、通常の場合回収サイトも支払いサイトも決まっていますので、最初の契約のときに十分なサイトを考えて契約をしなければなりません。貰ってから払えるサイトの契約をするということです。
 大企業の支払が長く、回収が早いのは、営業在高をマイナスにして資金をプールするためです。

借入について考える
 営業債権30,000 営業債務20,000 のとき営業在高は プラス10,000です。
短期借入が5,000あったとしても5,000は資金不足です。資金不足の5,000は事前に利
益の蓄えから用立てることになります。しかし、ここで注意しておかなければならない
ことは、通常の会社では長期借入金があり、利益を償還原資としていることです。例え
ば返済が50あると利益は100必要です。これは黒字の場合で納税率が50%あるからで
す。利益があっても返済と納税で資金を使ってしまうのです。そうすると一層の資金不
足に陥ります。借入で賄う場合は、黒字でないと借入すらできなくなります。

流動比率について考えると
 資金繰りに影響されるのは黒字か赤字かで、資金繰りの仕方がまったく異なってきま
す。黒字ですと当然利益が残っていきますので、現預金にも余裕がでます。赤字だと最
初から資金がないのだから、黒字に転換するまでどのように凌ぐかが問題になります。
黒字で利益が残っている場合は、普通流動比率(流動資産と流動負債の比率で、流動資産÷流動負債で表現され100%以上が望ましい)が100%以上なので現預金にゆとりがあることになります。しかし、黒字でも不良債権があったり著しく回収が悪いと現預金に余裕はなくなります。また、キャッシュフローがマイナスの場合(単純に総収支で支払超過の場合)も同じく現預金に余裕がありません。このような場合と赤字の場合では、流動比率は100%以下でなければ資金は回転しないことになります。資産勘定は使途で負債勘定は調達だからです。負債勘定の方が大きいということは調達が多いということになります。つまり営業在高では負債勘定が大きい方(在高がマイナス)が資金に余裕があることになります。しかし、慢性的に流動比率が改善されないと資金調達ができなくなったときは倒産します。

回転サイトについて考える
 資金繰りで重要なことは、回収サイトと支払サイトの期間です。回収サイトより支払サ
イトが短いと当然資金は不足します。
回収サイト=売掛金÷(売上÷365日)です。売掛金が何日で回収できるかというも
のです。
支払サイトは=買掛金÷(売上÷365日)です。買掛金が売上回収で何日で払えるかというものです。 
 この算式を見て売掛金と買掛金ですから本来なら回収残日数と支払残日数というべきではないかと、疑問をもたれる方がいるのでは思います。売掛金でいいますと、この残日数というのは、この期間を経過するとその資金が回収できるので、回収日数となるわけです。
 また、なぜ買掛金を1日あたりの売上で割るかというと、分母が同じでなければ引き算が出来ないからです。それに売掛金を回収した資金から買掛金を払うからです。
 この回収日数と支払日数の差が資金繰りに大きな影響を与えます。
例えば回収サイトが18.4日で支払サイトが14.6日ったらその差は18.4−14.6=3.8日です。支払が3.8日早いことになります。1日の売上が2千万あるならば、資金は7600万不足することになります。

 資金繰りにおいては、利益を出すことが第一条件で、且つ収支で黒字にすることが大切です。一時的な資金操作で流動比率を100%以上にしても、いずれは淘汰されます。


営業在高2

目次を作りました。順番に見てね

営業在高0原則
 日常の資金繰りでは、営業に関わるものだけをピックアップして行ないます。
営業債権は「売掛金+受取手形+在庫」、「営業債務は買掛金+支払手形+未払い金」です。
この営業債権と営業債務のバランスを「営業在高」といいます。先ほどの表からも分るように資金が順当に回転しているときは、営業債権と営業債務のバランスは均衡しているので、営業在高は「0」となります。営業資金に余裕がある場合は、営業在高はマイナスです。逆に資金に苦しいときは、営業在高はプラスです。営業在高は「営業債権―営業債務=?」で計算します。営業資金繰りは継続的な資金繰りなので、ブレが大きいと資金繰りは不安定になります。原則的には、営業在高は0が最も安定した資金繰りです。

例えば商品を60円で仕入れて100円で売りました。このときの仕訳は、仕入60−買掛60、売掛金100−売上100です。この資金繰りを考えて見ます。
資金バランスを債権・債務で表すと
債権(売掛100)  債務(買掛60) となり
その差額、債権―債務=40(営業在高)となります。
営業在高はプラスなので、資金が40円不足となります
これを資金的に見やすくすると
債権(売掛100)  債務(買掛60)
           現金(40)
つまり現金40円を用意して初めて、売掛金として他人に無償で貸せるわけです。この40円は売掛金の中に含まれる利益の部分です。つまり、利益を含めて他人に無償で貸していることになります。いくら利益があっても売掛金を回収しなければ利益40円は、資金として意味を持たないことになります。

では、実際の資金繰りについて見て行きます
まず営業在高を図式にしてみます。


受取手形売掛金棚卸資産債権計支払手形買掛金未払い金債務計営業在高
例10
30,0002,00032,000022,00010,00030,0000
例2030,0005,00035,000020,0005,00025,00010,000
例3020,0005,00025,000030,0005,00035,000−10,000
例45,00025,0005,00035,000020,0005,00025,00010,000
例5050,00010,00060,000030,00010,00040,00020,000


1は、債権と債務のバランスが均衡している場合です。この状態だと手元に資金がなくても資金繰りは可能です。
2は、営業在高がプラス10,000だから、資金10,000を手出しして、相手に無償で貸していることになります。営業在高がプラスのときは、手元資金がなければ資金ショートして資金繰りが行き詰ります。
3は、営業在高がマイナス10,000なので、貸しているお金より借りているお金が10,000多いのだから、資金余裕が手元に10,000あることになります。
4は、受取手形で5,000をもらった場合ですが、売掛金が受取手形に変わっても、営業債権自体は減少しないので、営業在高的には変化はありません。
5は、急激に売上が伸びた場合です。このときの営業在高はプラス20,000です。売上を伸ばして、手元資金20,000を使っていることになります。売上が伸びているにも関わらず、手元資金を20,000使うことになっています。売上が伸びれば普通は資金に余裕が出ると思いますが、回収サイトが早くないと資金は逆に圧迫されることになります。
手元に資金が20,000ないと、資金繰りができず倒産に追い込まれます。これが黒字倒産というわけです。



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